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并购大潮下 零售企业需过三道坎

来源:北京商报 处室:市场体系建设处 发布日期:2013-10-24 今日/总浏览量:1/23
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接二连三的并购大案让沉寂多时的零售业再次成为世人关注的焦点。通过并购抱团取暖看似是当下零售业不错的选择,但前提是将双方不同的体制、管理方式和企业文化进行整合消化,才能产生“1+1大于2”的效果。

运营文化差异

企业文化看似无形,但有时不同的企业文化往往成为企业日后运营失利的罪魁祸首。过去并购以“大鱼吃小鱼”的形式居多,小企业被消化在大企业中在情理之中。不过,近年的并购中却出现了“两强联合”甚至是“蛇吞象”的现象,文化的融合格外重要。

今年的大型并购中,出现了多起内资企业主导外资企业的情况,两者是互相保持独立,还是一方妥协于另一方,需要双方根据自身情况进行尝试。

在王府井百货对春天百货的收购中,王府井百货是正宗的国有百货,而春天百货则属于外商独资企业。北京商业经济学会秘书长赖阳认为,虽然王府井百货可帮助春天百货提升业绩,春天百货也可向王府井百货提供丰富的品牌资源和管理经验,但二者管理团队应保持相对独立的运营,谨慎整合。

中投顾问流通行业研究员申正远在分析华润和乐购时表示,合理的制度是可以避免文化冲突的,可以使合资公司中两个不同的利益体得到统一。“乐购之所以与华润合作,也正是看中华润对中国市场的熟悉和掌控能力。我认为合资公司的文化可能会更倾向于华润系,这有利于公司的稳定和成长。”在RET睿意德执行董事张家鹏看来,双方企业有选择地分摊优势才更具活力。“通常的做法是,企业不急于做强势管理,而是在这一过程中积极寻找双方的共识和差异。在共识方面进行交流,让双方会产生认同感,随后便可探讨双方差异中哪一方面可保留,可取舍。”

除文化背景外,张家鹏认为,合并后的企业还将面临运营模式的差异。 “春天百货定位高端,王府井百货以大众品牌为主,二者在运营模式和当初的战略上都有不同,在整合中如何产生协同效应也是企业需面临解决的问题。”

员工安置

在宣布将被物美收购的第二天,卜蜂莲花就出现了员工风波。由于对未来前途的不确定,员工选择了罢工闭店以讨要安置说法。

相比于上世纪90年代中末期的并购潮,如今企业的并购重组更加理性。同时,随着市场环境不断成熟,企业机制也日渐完善,这也大幅提高了企业并购整合的成功率。不过,中商商业研究中心研究部主任姚力鸣表示,并不是所有并购都能为企业带来利好。“人员安排是企业整合后将面临的首要解决难题,管理层人员位置变化、普通员工去向如何都需要解决。”

对此,一位不愿具名的零售专家表示,人员安置是企业并购后面临的首要问题,并购后出现人事纠纷的情况也屡见不鲜。“零售业是劳动密集型行业,现在又不断出现用工荒。一般情况下并购后会对基层员工进行保留,但中高层肯定会有调整,不排除被收购企业裁员或降级的情况。”

张家鹏表示,无论是百货还是超市都属于用人较多的行业,因此不同的文化主体的企业在并购中必然存在差异。“大批员工从一种文化归入到另一种文化中,管理规范、思考问题的模式肯定会有不同,也就容易造成冲突。”

“冲突下不宜太过强势。”姚力鸣认为,如果被并购方中有大批员工不能接纳收购方的企业文化,对于这批员工,企业一旦采用完全裁员的方式解决,最终的结果通常也不太好。

供应链整合

横向并购是企业快速扩张的一种有效手段,但决定并购行为成败的还是内部供应链的整合。在业界看来,横向并购后的企业为避免原有的供应链各自为政,并且为整合外部供应链打下基础,必须进行内部供应链的整合。

据已有的统计数据显示,在已有的案例中,中方对外资并购的成功率低于五成。企业并购成功率不高,失败的重要原因是并购后的整合管理出现了问题。从业务需求来看,供应链对协同性和整合深度要求都是最高的,它要求各专业部门、各分支机构高度协同。

供应链的整合势必引起冲突。华润系曾收购多家区域超市,收购后需要采购统一,区域性企业往往有当地的供应商,一旦统一采购,与当地供应商的合作关系就被打破,且影响销售。据了解,华润万家很强势,其规定给供应商货款账期60天,但区域零售商账期在40-45天,对供应商来说,账期越短越好,华润万家的作风有时让供应商不愉快。被并购后,原区域企业的很多权限被上收,业者与当地合作者很难及时敲定事宜。

上海尚益咨询总经理胡春才认为,并购后双方如果商议合理,其实可以产生对供应商更好的交易条件。“一般情况下是求同存异,对全国性商品与供应商进行统一谈判,以量大取得较低的采购成本。不具备在其他地区推广条件的地区性商品则可以放权进行当地采购,这也是本地化经营的重要手段。”

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